Критерии за обособяване на центровете на отговорност. Системата за анализ по центрове на отговорност се създава за удовлетворяване на потребностите на вътрешнофирменото управление и включва следните четири дейности:

  1. Дефиниране на отговорността на подразделенията в зависимост от степента, в която управляващите и персоналът имат контрол върху разходите, приходите, печалбата и инвестициите.
  2. Определяне на нормативни за измерване на резултатите от дейността.
  3. Измерване на резултатите от дейността спрямо контролируемите разходи и приходи, чрез съпоставка на фактическите показатели с нормативните.
  4. Стимулиране на базата на постигнатите резултати под формата на извънредно възнаграждение.

Центровете на отговорност са четири типа: център на разходите, център на приходите, център на печалбата и инвестиционен център. Във връзка с посочения вече критерий за тяхното обособяване, по степен на контрол, следва да се има в предвид, че когато влиянието на управляващите и персоналът на дадена структурна единица е непряко и незначително спрямо разходите или приходите, то тази единица не може да се организира като център на отговорност. В този случай обектът се включва в сферата на отговорност на съответния управляващ от по-високо равнище, тъй като всички разходи в предприятието са контролируеми на различни нива.
Основните фактори, които оказват влияят върху избора на центрове на отговорност са:
Стратегията на предприятието.
Структурата на управление.
Политиката по отношение на децентрализацията и делегирането на права и отговорности по равнища на управление.
Степента, в която управляващите и специалистите в различните структурни единици контролират разходите, приходите и инвестициите.
Степента, в която избраните критерии за оценка на дейността стимулират управляващите и останалия персонал да работят по-добре.

Център на разходите. Център на разходите се дефинира като област на отговорност в рамките на предприятието, за която обхвата на правата за взимане на управленски решения е по отношение на комбинацията от входящи ресурси за постигане на зададена цел на изхода, а резултатът се измерва съобразно степента на минимизиране на разходите при определено равнище на дейност и при запазване на постоянно качество. В организационен аспект, центърът на разходите е структурна единица в предприятието, на която е дадено правото да извършва определени разходи и да упражнява контрол върху тяхното равнище. Управляващият този център е с най-малко права в рамките на предприятието и в състава на задълженията му се включва не само да предоставя отчети за фактическите разходи, но и да планира тези разходи.
Центровете на разходите могат да се подразделят на две категории:
Производствен център на разходите, при който разходите зависят от планирания обем дейност и могат надеждно да се определят на базата на норматив, който при съпоставка с фактическите разходи служи за определяне на отклоненията и техния анализ.
Непроизводствен център на разходите, при който сумата на разходите се определя по преценка на управляващите при конкретни обстоятелства. За оценка на дейността му е трудно да се формулират точни критерии поради липсата на точно установима причинно-следствена връзка между разходите и резултата от дейността.
Примери за центрове на разходи в предприятието са: цеховете или производствените отдели в заводите; централното управление на предприятията с дивизионална организационна структура; административните отдели в производствените предприятия; отделите по реклама и логистика в заводите и други.

Център на приходите. Центърът на приходите се дефинира като област на отговорност в рамките на предприятието, за която обхвата на правата за вземане на управленски решения са по отношение на резултата (приходите) при зададени разходи на входа. Резултатът, който се цели е максимизиране на приходите при осигуряване на постоянно качество по отношение на някаква цел. В организационен аспект центърът на приходите е структурна единица, в която управляващите контролират приходите, но не контролират разходите по отношение на дейността, която извършват, нито равнището на инвестициите.
Като пример за такъв център може да се посочи отделът за продажби, който с определените му ресурси във фиксирания бюджет следва да постигне максимални резултати по отношение на приходите от продажби. Въз основа на постигнатото равнище на приходите се оценява работата на управителя, което е негов стимул за постигане на най-добри показатели. За тази цел той обикновено има право да променя комбинацията от ресурси и да пренасочва средствата от една статия към друга в рамките на фиксирания бюджет .

Център на печалбата. Центърът на печалбата се дефинира като област на отговорност в рамките на предприятието, за която обхвата на правата за вземане на управленски решения са по отношение на входящите ресурси и приходите при зададено равнище на инвестициите, а основният показател за оценка на дейността му е печалбата. В организационен аспект центърът на печалбата е структурно подразделение, в което управляващите контролират както приходите, така и разходите, но не и обема на инвестициите.
Така например управляващият центъра на печалбата, в който са обособени производственото звено и звеното по продажбата, определя какво ще се произвежда и средствата, които могат да се отделят за рекламни цели. Ръководителите на разходния център и центъра на приходите могат да изберат комбинацията от ресурси, за да постигнат своите цели, но решенията относно ценообразуването се вземат от управляващия центъра на печалбата . Чрез разделянето на отговорностите всеки управляващ, има възможността да вложи всичките си усилията, като специалист в съответната област, за ефективно и целесъобразно използване на зададените ограничени ресурси. По този начин се очаква постигнатите резултати от отделните звена да са оптимални.

Център на инвестициите. Центърът на инвестициите се дефинира като област на отговорност в рамките на предприятието, за която обхвата на правата за вземане на управленски решения са по отношение на разходите, приходите и равнището на инвестициите. Управляващият това звено има всички права на ръководителя на центъра на печалбата, плюс правото да взема решения за разширяване на производствения капацитет, внедряване на нови продукти и развиване на дейност в нови географски области. Инвестиционният център обикновено обхваща няколко центъра на печалбата.
„Методиката на оценяване на управляващия инвестиционния център е по-сложна, поради характера на правата, които той има. Могат да се обособят три основни измерителя за резултатите от дейността на център на инвестициите: възвращаемост на инвестирания капитал, остатъчна печалба и икономическата добавена стойност.”

Възвращаемост на инвестирания капитал
Този показател (Return on Investments - ROI), наричан още възвращаемост на инвестициите,  може да се дефинира като отношение на нетната оперативна печалба и средногодишната наличност на оперативните активи.

Следващите стъпки в счетоводния анализ на възвращаемостта на инвестициите се основава на „система от показатели Дюпон”, която в конкретния случай се изразява в декомпозиране на показателите на такива, които характеризират рентабилността към продажбите и обращаемост на активите.

Рентабилността към продажбите изразява дела на продажбите за покриване на разходите за лихви и данъци и формирането на печалба. Обращаемостта на инвестирания капитал показва доколко ефективно активите са били използвани за генериране на печалба. При разчитането на показателя за възвращаемост на инвестициите следва да се обърне еднакво внимание както на положителните резултати, така и на отрицателните, защото една позитивна величина може да се дължи на спад на рентабилността на продажбите, за сметка на увеличение на обращаемостта на активите с по-високи темпове и обратното. На следващия етап е целесъобразно да се изяснят причините за тези изменения чрез извършването на факторен анализ.
Като правило в управленското счетоводство, когато възвращаемостта на инвестирания капитал се използва за оценка на дейността на центъра на инвестициите, усилията на управляващите са насочени към нарастване на неговата величина. Това би могло да се постигне чрез увеличаване на печалбата, намаляване на разходите или намаляване на инвестирания капитал. В тази връзка предимствата на използването на този оценъчен показател са следните:
Всяка една промяна в разходите и инвестираните актива се разглежда от позициите на промяната на рентабилността на инвестирания капитал, на основата на факторния анализ.
Изразява връзката на получената печалба със сумата на използвания капитал за нейното реализиране.
Стимулира контрола на разходите и тяхното разумно съкращаване като най-разпространен метод за постигане на нарастването на възвращаемостта на инвестирания капитал.
Не насърчава прекомерното инвестиране в оперативни активи.
Като недостатъци на възвращаемостта на инвестирания капитал като оценъчен показател могат да се посочат:
Усилията на управляващите на отделните звена към увеличаване на неговата величина би могло да доведе до пропуснати възможности да се повиши рентабилността на инвестициите на цялото предприятие, за сметка на намаляването на показателя за дадено поделение.
При обвързване на заплащането на ръководителите на предприятието с равнището на възвращаемост на инвестирания капитал е възможно отклонение от поставеното ниво на дългосрочна рентабилност и преследването на краткосрочни резултати, последствията от които в бъдеще могат да имат отрицателно влияние върху развитието на съответната стопанска единица.

Недостатъци на традиционния подход на анализ по центрове на отговорност
Традиционният подход на оценка на дейността по центрове на отговорност се характеризира със следните слабости:

  • Акцентът се поставя върху финансовите показатели. Те не отразяват фактори с важно значение за успехът на предприятието в дългосрочен план като качеството на предоставените продукти и услуги, времето на производството или осигуряване на услугите, мотивацията на персонала и степента, в която се постигат социалните ангажименти пред обществото.
  • Традиционният подход оценява ефекта от общото изпълнение на дейностите на база на постигнатите резултати, чрез установяване на нормативи и определяне на отклоненията от тях. Обуславянето на стандарти води до възпрепятстване на идеята за непрекъснато усъвършенстване, тъй като се губи нуждата от допълнителни усилия за повишаване на ефективността. Освен това, поставянето на даден норматив за цел може да доведе до неефективно поведение като доставка на материали с ниско качество или в големи количества в стремежа да не се допуснат отклонения от доставната цена, съкращаване на текущата поддръжка на машините и оборудването. Затова е необходимо да се измерват и управляват елементите на процесите, които формират определен финансов резултат.
  • Традиционният подход е ориентиран предимно към постигането на показатели в краткосрочен план, което не води до стимули за дългосрочен успех и по-конкретно за инвестиране в дълготрайни активи и квалифициране на персонала.

Посочените характеристики и известни несъвършенства на традиционният подход за анализ по центрове на отговорност дава повод да се обсъдят съвременните аспекти на управление на базата на дейности.